Samoëns : les trois grandes faiblesses du projet du Club Med

Publié le: 8 avril 2016

Auteur(s): Étienne Maclouf, enseignant chercheur à Paris 2 Panthéon-Assas et chercheur associé au MNHN

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Samoens

Contexte
Le village et la station de Samoëns sont situés dans un endroit très privilégié de la Haute-Savoie : reculé et protégé, et en même temps seulement à une heure de route de Genève. Or, avec l’appui de deux opérateurs d’envergure, le Club Med et la Compagnie des Alpes, le village est au seuil de franchir une nouvelle étape dans son développement touristique avec l’installation d’un hébergement hôtelier et la reconfiguration du domaine skiable. En cinq volets 1, le dossier « unité touristique nouvelle » (UTN) entend donc faire la preuve de la pertinence de ce double projet pour la station : 1) l’installation d’un village vacances d’une capacité de 1200 lits 2 sur la piste de la Char, supprimant ainsi 40% 3 du domaine débutant 4) et 2) en remplacement, l’aménagement d’une nouvelle piste de ski sur la Combe du Coulouvrier. Les deux projets sont intimement liés : d’un côté, le Club Med, qui « maint[ient] sa rentabilité opérationnelle tout en poursuivant sa montée en gamme 5 », veut offrir à sa clientèle haut de gamme la meilleure vue et un accès privilégié direct au domaine skiable 6 ; de l’autre, la Compagnie des Alpes, « n°1 mondial des domaines skiables 7 », saisit l’occasion d’une promesse de hausse de fréquentation pour tenir les engagements qu’elle a pris en échange de la concession : entretenir et développer les installations. Ces grands projets combinés nécessitent également de déplacer un chalet d’Alpages et ses activités pastorales associées vers un secteur « moins sujet à des conflits d’usage avec le nouveau programme touristique 8 », de créer une retenue d’eau pour la neige de culture 9), et de « remodeler » la Tête des Saix. Cette dernière opération de terrassement consiste à modifier le sommet de la montagne en le rabaissant pour aménager les pistes et optimiser le flux des skieurs 10. L’ensemble de l’ambitieux dossier est mené tambours battants : dans un entretien accordé au Dauphiné Libéré le 8 juin 2015, Henri Giscard d’Estaing, Président-Directeur Général du Club Méditerranée, annonce l’ouverture du nouveau village pour décembre 2017 ; à la mairie de Samoëns, quatre semaines après une première présentation incomplète au Conseil Municipal, le « Dossier unité touristique nouvelle (UTN) Samoëns – Morillon – Août 2015 » a été approuvé le 14 août 2016.

Cependant, sur place, le dossier ne fait pas l’unanimité, et des administrés se sont constitués en collectif : Samoens 1600 Aménagement. Ensemble, ils dénoncent l’absence de mise en concurrence et le prix auquel les terrains ont été cédés par la Mairie, 3,5 fois inférieur aux estimations de France-Domaine 11. Surtout, ils demandent davantage de concertation pour un projet qui engage l’avenir économique et écologique d’une grande station et de deux villages, Samoëns et Morillon. Trois recours ont été déposés contre les délibérations. Maître Louis Cofflard, avocat spécialiste des associations qui ont pour objet la défense de l’environnement contre les « grands projets inutiles », a été engagé afin de renégocier l’ensemble du projet. Nous avons rencontré trois membres fondateurs du collectif chez l’un d’entre eux, ainsi que l’avocat-conseil, dans ses locaux parisiens. 12

Sans être spécialiste des activités touristiques de montagne, quelques repères en sciences de gestion permettent de pointer trois principales faiblesses dans le projet présenté dans le dossier UTN.

Première faiblesse : aligner la station aux normes internationales

La décision stratégique d’installer un village vacances haut de gamme au cœur des pistes consiste à aligner la station sur des normes internationales. En sciences de gestion, ce processus est identifié depuis les années 1990 comme relevant d’un mimétisme institutionnel. Le mimétisme institutionnel a été observé et défini par les sociologues américains qui ont fondé le courant néo-institutionnaliste :
«l’isomorphisme entre les institutions se produit parce que les organisations tendent à prendre modèle sur des organisations similaires de leur secteur qu’elles perçoivent comme plus légitimes ou prospères. L’ubiquité de certains types d’arrangements structurels semble à mettre davantage au crédit de l’universalité des processus mimétiques que d’une preuve concrète que les modèles adoptés améliorent l’efficience 13

On ne peut pas vraiment reprocher aux dirigeants d’entreprises ou de collectivités locales de recourir au mimétisme institutionnel. En effet, de très nombreux travaux de recherche, dans toutes les disciplines concernées, ont mis en lumière de multiples facettes des limites de la rationalité humaine. En principe, c’est l’ensemble des théories orthodoxes qui s’effondre : aucune décision n’est rationnelle au sens classique du terme car, dans un système ouvert, on ne peut pas anticiper toutes les conséquences de toutes les solutions possibles. Toute décision comporte donc des biais. Parmi ceux-ci, une tendance à prendre appui sur des normes et modèles externes plutôt que de réaliser son propre diagnostic, et finalement une tendance à sous-traiter sa stratégie à des conseils externes.
En effet, pour perdurer dans des environnements de plus en plus changeant et hostiles, les organisations –publiques ou privées– doivent renouveler sans cesse leur légitimité. De leur côté, les dirigeants doivent aussi asseoir et renouveler leur légitimité. Mais, n’étant pas en capacité d’analyser correctement les situations (cela serait trop coûteux et imparfait), ils ne peuvent donc pas fonder leurs choix (littéralement décider : sélectionner/discriminer une possibilité parmi d’autres) sur des calculs fiables. Pour calmer son anxiété, tout dirigeant est ainsi « invité » à se fier à des experts, des « institutions », c’est-à-dire des ensembles de règles, de pratiques, d’outils reconnus :
« La légitimité est vue comme un  » impératif  » organisationnel qui est à la fois une source d’inertie et une injonction à justifier des formes et des pratiques particulières. Les justifications encouragent l’imitation ou le mimétisme, ce qui signifie que l’organisation est très sensible à l’environnement culturel dans lequel elle vit. […] Le mimétisme est considéré comme  » une réponse à l’incertitude « , et son origine se situerait plus profondément dans l’anxiété que dans des efforts rationnels pour éviter de réinventer la roue. Cela suggère, peut-être, que l’adaptation de l’organisation ressort souvent davantage de l’action compulsive que de la résolution de problème 14 » (Selznick, 1996 : 273)

Afin d’asseoir la légitil’UTN de Samoëns, stratégie mimétique d’alignement sur des normes internationalesmité d’un projet pour la station de Samoëns, de par leurs tailles et leurs renommées internationales, Club Med et Compagnie des Alpes sont les meilleurs partenaires pour asseoir. Le dossier UTN est d’ailleurs charpenté autour d’une rhétorique d’alignement (figure 1), avec pour seule référence un projet réalisé à Valmorel (p. 194, 209…) et pour argument central l’image et la notoriété internationales procurées par Club Med (notamment p.211).

 

En choisissant de fait les majors du secteur comme maîtres d’ouvrage (celui qui commande le projet) et comme maîtres d’œuvre (celui qui réalise le projet), l’équipe municipale était certaine d’aboutir à un bon projet, c’est-à-dire un projet légitime et inattaquable. Face à la controverse portée par le collectif Samoens 1600 Aménagement, elle a probablement été décontenancée. Pour seul réponse, le Maire de Samoëns rappelle donc la présence des entreprises prescriptrices comme source de légitimité du projet :

« le projet d’installation Club Med continue de progresser, malgré les attaques de certains administrés qui n’hésitent pas à remettre en cause une réalisation qui va créer plus de 300 emplois directs, 50 postes de moniteurs à la saison et 150 emplois induits. II ne faut pas oublier également les recettes fiscales conséquentes (qui vont compenser les baisses de dotations de l’État) et l’évolution remarquable de notre domaine skiable conjointement avec Morillon : aménagement de la combe de Coulouvrier (attendu depuis plus de 40 ans et qui doit être réalisé par la Compagnie des Alpes), modernisation de certaines remontées mécaniques et amélioration des pistes. Le Club Med, c’est également une publicité mondiale gratuite diffusée sur les 5 continents. » (Bulletin Municipal n°14, décembre 2015)

 

Deuxième faiblesse : aucun diagnostic précis, notamment stratégique et marketing

Comme corolaire d’une démarche d’alignement, le projet ne repose sur aucun diagnostic précis, notamment stratégique et marketing.
Là encore, les décideurs ne sont pas nécessairement à critiquer : dans le cas d’une station comme Samoëns, établir un diagnostic stratégique aurait été coûteux, fastidieux et sujet à controverses. Cette difficulté est présente dès le « cadre de référence », qui doit structurer l’ensemble du projet :

« Il s’agit en effet de prévoir à l’échelle du massif un développement touristique durable, hiver comme été, prenant en compte l’évolution des attentes des clientèles, la nécessaire protection de l’environnement naturel et paysager, une gestion économe des ressources, un territoire attractif et accessible pour les habitants, tout en confortant l’économie locale en assurant une cohérence des projets à l’échelle du Grand Massif. » (UTN p.33)

Les objectifs sont ambigus, c’est-à-dire sujets à des interprétations différentes voire antagonistes : le dossier ne définit pas les objectifs et ne les hiérarchise pas entre eux. Tout le monde est donc libre de se figurer à sa manière le développement touristique, la protection de l’environnement, la prise en compte des attentes des clientèles… L’ambigüité est une constante du dossier : concrètement, que veulent dire les expressions « Conforter les cœurs de station », « adapter les transports collectifs » ; « Priorité à la réhabilitation avec remise en marché » ; « Optimiser le fonctionnement du domaine skiable » ; « Diversifier l’offre de loisirs » ; « Développer l’offre sportive ludique et le bien-être » ; « Faciliter la vie permanente » ? Pour prendre un exemple dans l’actualité de Samoëns, la patinoire a été inaugurée par un spectacle de Philippe Candeloro. En un sens, cet événement correspond certainement à l’objectif inscrit p.34 : « Développer l’offre culturelle et artistique ». Mais il y aurait eu de nombreuses autres actions possibles en référence à cet objectif. Derrière une apparence programmatique, ces listes d’actions et d’objectifs, n’évoquent donc que des thèmes complexes.

En réalité, une étude un peu plus poussée aurait été possible.
Au plan stratégique, l’ensemble du projet mise sur la conquête d’une clientèle aisée internationale afin de palier le déclin annoncé dans les autres segments. Or, la recherche de relais de croissance auprès d’une nouvelle clientèle en installant une nouvelle génération d’hébergement est une étape classique du développement des territoires touristiques, et elle n’est pas exempte d’effets indésirables. Depuis les années 1970, le géographe Jean-Marie Miossec a montré que suivre cette stratégie expose à de nouvelles vulnérabilités. En effet, les voyagistes recherchant les économies d’échelles, ils ont tendance à créer une image simplifiée et globale pour un ensemble de destinations – par exemple ici, les Alpes. Par opposition aux clients fidèles, dont l’image du territoire est précise, les visiteurs lointains et occasionnels formeront une image floue (Gestalt). Ainsi, au lieu de renforcer la position concurrentielle de Samoëns, il est possible qu’une stratégie de notoriété internationale finisse au contraire par aplanir les spécificités et rendre la station « substituable » :

« Les stations sont hiérarchisées de l’international au local. Cette hiérarchie correspond à une évolution, qui est fonction des aléas et vicissitudes de la conjoncture touristique internationale, des améliorations dans les techniques de drainage et d’acheminement des voyageurs, de la mode et de l’évolution des stations » (Miossec, 1974 15)

Intuitivement, les membres du collectif Samoëns 1600 Aménagement redoutent ce processus délétère: « on risque de tuer la poule aux œufs d’or ». Appliquée à d’autres types de destinations touristiques, l’étude de Miossec montre en effet une baisse de l’attractivité. On sait également que les professionnels du tourisme comme Club Med abandonnent les secteurs en perte de vitesse :

« En 2015, cette stratégie, conjuguée à la baisse significative des coûts non récurrents liés à la sortie de villages non stratégiques, devrait permettre au Club Med de dégager, à niveau d’activité équivalent, un résultat net positif.» (Club Med 2014)

La vulnérabilité possible de Samoëns n’est donc pas qu’une peur irrationnelle. Elle rejoint des résultats triviaux en stratégie : contrairement à l’alignement mimétique, la construction d’un positionnement spécifique permet d’assurer un avantage concurrentiel.

Dans le cas de Samoëns, il s’agit donc d’un problème de marketing classique : quelle est la clientèle-cible, quelles sont ses attentes, et comment l’attirer et la fidéliser ? Le capital-marque d’une entité correspond au couple notoriété/image. Entre deux offres comparables A et B, le capital marque de A explique son supplément d’attractivité par rapport à B.
Dans cette voie, en 2008, Isabelle Frochot et Dominique Kreziak ont mesuré des différentiels d’images en demandant expérimentalement à des individus d’associer des photos à des stations de ski (Table 1 16).

source : Frochot, I. and D. Kreziak (2008). "Customers' perceptions of ski resorts' images: Implications for resorts' positioning strategies." Tourism and Hospitality Research 8(4): 298-308.

Si Samoëns joue la compétition internationale en s’alignant sur les standards des clientèles haut de gamme, il lui faudra alors encore développer son capital marque relativement aux autres stations du même groupe. Au contraire, si Samoëns s’attache à développer des spécificités, son image sera alors spécifique, et son attractivité sera moins soumise aux aléas de la concurrence au sein du groupe.
Une telle démarche de spécialisation n’est apparemment pas utopique. Par exemple, dans une étude publiée en 2009, Nathalie Fabry cite l’exemple (réussi) de l’Alpine Wellness :

« L’exemple le plus réussi de redéfinition et de renouvellement de l’offre touristique autour de nouvelles expériences et nouveaux concepts concerne les stations de ski alpines. Weirmaier & Steinhauser (2003) analysent le concept de Alpine Wellness et le besoin des stations de skis alpines (Autriche et Suisse) de s’adapter au vieillissement de la population et au réchauffement climatique. Pour prolonger leur attractivité auprès des séniors, les stations proposent des séjours autour du bien-être, du sport « doux » et le thermalisme (Spa). Ce recentrage émancipe les stations de la saisonnalité et génère une diversification horizontale et verticale de l’activité qui s’organise progressivement en clusters. Ainsi l’offre touristique intégrée s’élargit au paramédical et aux soins esthétiques. » (Fabry, 2009 17).

Le collectif Samoëns 1600 Aménagement semble identifier intuitivement ces alternatives, en ayant remarqué par exemple que « les clients qui séjournent le plus longtemps sont aussi ceux qui skient le moins ». Signe que d’autres attentes expliquent probablement leur venue.
Au lieu de se focaliser exclusivement sur des prospects internationaux, il conviendrait donc d’étudier également les attentes des clients.
Avant toute décision d’investissement, il faudrait tenter de prédire l’effet du nouvel aménagement sur le couple notoriété/image : 1) auprès des cibles habituelles de communication du Club Med, en ajoutant expérimentalement Samoëns aux destinations sélectionnées et donc recommandées par ClubMed, et en estimant l’intention de choisir cette destination ; 2) auprès des personnes déjà clientes de Samoëns, afin d’estimer l’effet de l’installation du village-vacances au cœur des pistes sur leur comportement d’achat (séjour/forfait).
D’un point de vue méthodologique, pour définir le positionnement de Samoëns, le marketing expérientiel offre actuellement des résultats intéressants :

« L’approche expérientielle, initiée par les travaux fondateurs d’Holbrook et Hirschman (1982), s’attache à comprendre les mécanismes à l’œuvre chez l’individu, lorsqu’il consomme. Elle envisage un sujet plus incarné que celui figuré dans les modèles dits de traitement d’information, en quête de plaisirs, d’émotions et de sensations que les expériences de consommation peuvent lui procurer. Cette lecture du comportement du consommateur a généré une perspective managériale incitant l’entreprise à reconsidérer son offre pour produire de l’expérience (…)
Holbrook et Hirschman (1982) définissent l’expérience comme un état subjectif de conscience, accompagné de significations symboliques, de réponses hédonistes et de critères esthétiques. La définition de l’expérience de consommation, aujour- d’hui stabilisée, correspond aux conséquences positives ou négatives retirées de l’usage d’un bien ou d’un service, génératrices de sens pour le sujet qui la vit (Filser, 2002).”
(Roederer 2012 18)

Concernant le domaine d’activité particulier de Samoëns, Gabriel GTableau 2 : Les critères de choix d’une destination par la segmentation des expériences de consommation des touristesuallino et Marielle Salvador (2015 19) rappellent que le consommateur de ski est méconnu. A partir d’une étude réalisée auprès d’un échantillon de 1800 personnes, ils établissent une première grille intéressante pour analyser l’expérience de consommation sur les domaines skiables (tableau 2).
Pour une interprétation détaillée des résultats statistiques, il faut consulter l’article 20. D’une manière synthétique, « profiter de la réputation de la station » constitue seulement un des 7 facteurs d’une des 4 composantes de l’expérience. La réputation joue donc forcément un rôle limité et on peut en déduire que « les sports d’hiver sont bien une offre de services complexe. » (Guallino et Salvador 2015). Les auteurs de l’étude préconisent de considérer le client comme un « co-producteur de sa propre expérience », afin de minimiser les risques d’insatisfaction. Ils invitent les gestionnaires des stations à proposer une offre de base et à l’enrichir avec des services permettant aux individu de vivre l’expérience qu’ils désirent.
Or les attentes des clientèles de Samoëns ne sont pas forcément concordantes. Ainsi, certains membres du Collectif Samoëns 1600 Aménagement estiment que les clients actuels séjournent pour profiter de la nature et moins pour skier. Au contraire, d’après certains « Gentils Organisateurs » (GO) et « Gentils Employés » (GE) du Club Med, les clientèles aisées ciblées par le projet sont également susceptible de délaisser un peu le ski, mais plutôt pour profiter des installation du village-vacances :

« C’est aussi parce que le marché évolue avant on prenait ses ski on glissait jusqu’au soir puis fondu fiesta et dodo . Maintenant beaucoup aime la montagne y vont mais ne ski pas ou juste un peu . Il faut pour cette clientèle des balades piscine spa etc…coconing quoi … » (Forum des GO et des GE du Club Med, consulté le 11 mars 2016)

Les intuitions des G.O. du Club Med comme celles des membres du Collectif Samoëns 1600 Aménagement sont confirmées par les statistiques :

« les consommateurs de ski ne skient en moyenne pas plus de quatre heures par jour et les opérateurs de ski doivent se battre toujours davantage pour vendre les forfaits six jours. Par conséquent, on peut se demander ce qui fonde actuellement la valeur des vacances au ski actuellement. » (Frochot et Kréziak 2008)

Si Samoëns décide d’innover, ces études attirent donc aussi l’attention sur le fait qu’un domaine skiable ne doit pas se cantonner à jouer sur une seule dimension – comme ici un nouvel hébergement

« Le développement de lits touristiques sur le plateau des Saix à même de diversifier l’offre par un positionnement haut de gamme en village club, et d’apporter une nouvelle clientèle plus internationale à Samoëns et au Grand Massif. » (UTN p.177)

. D’après d’autres recherches en sciences de gestion, pour réussir à offrir une nouvelle expérience à l’ensemble de la clientèle dans les domaines skiables, il faut qu’une entité « pivot » impulse une dynamique d’innovation et tire l’ensemble des acteurs vers des collaborations (Favre-Bonté et al., 2015). Et, en général ce ne sont pas les entreprises mais plutôt les associations locales ou le secteur public :

« Ce pivot change selon la nature du projet d’innovation. Il peut être une institution (telle l’association des Portes du Soleil ou un Office du Tourisme) ou une entreprise de grande taille qui détient la majorité des activités de la chaîne de valeur ou un élément clé de cette dernière (Compagnie des Alpes, Pierre et Vacances)

Force est de constater que malgré la présence de ces entreprises, ce sont souvent (9 fois sur 12 dans notre échantillon) les associations locales ou le secteur public qui représentent la partie prenante motrice dans les innovations touristiques. » (Favre-Bonté et al. 2015 21)
Concrètement, là encore, si l’on en croit les recherches, le collectif Samoëns 1600 Aménagement semble exprimer une intuition potentiellement pertinente : davantage de concertation, une démarche collective soutenue par une diversité d’acteurs du tourisme et de l’agropastoralisme, pourrait aboutir à d’autres propositions susceptibles d’enrichir l’expérience des clients.

 

Troisième faiblesse : des promesses « en l’air »!

Certaines promesses de retombées économiques ne semblent pas fondées sur une analyse fine des phénomènes en jeu.
Tout d’abord, l’installation du village-vacances est censé créer au total 450 emplois :

  • 350 emplois directs et 100 emplois indirects selon le dossier UTN (p.209) ;
  • 300 emplois directs, 50 postes de moniteurs à la saison et 150 emplois induits selon la Gazette de la Mairie (décembre 2014, éditorial de Monsieur le Maire).

Concernant les emplois indirects, il est très difficile de savoir concrètement sur quoi reposent les chiffres avancés (100 ou 150 selon les documents) en dehors de la référence au village de Valmorel, pour lequel on ne dispose d’aucune information indiquant que les mêmes ordres de grandeurs se réaliseront à Samoëns (la pertinence de la référence à Valmorel est abordée juste après). L’essentiel des emplois attendus sont donc les 300 saisonniers estimés pour faire fonctionner le village. Ce chiffre peut paraître relativement solide car 304 lits sont destinés à ce personnel dans le projet (p.209).
La création d’emplois locaux, point essentiel de l’économie du projet, renvoie encore un problème classique en sciences de gestion, cette fois-ci dans le domaine de la gestion des ressources humaines : qui seront ces salarié-e-s et leur présence bénéficiera-t-elle à la commune ?
D’après les recherches, pour savoir qui sera attiré pour travailler au village vacances de Samoëns, il faut analyser le positionnement de Club Med en tant qu’employeur, c’est-à-dire ce qu’on appelle la marque employeur. La marque employeur se définit par l’ensemble des bénéfices potentiels, fonctionnels, économiques et psychologiques, associés à un employeur spécifique (Ambler et Barrow 1996 ; Berthon et al. 2005). Suivant Lievens et Highhouse (2003), la littérature reprend les catégories utilisées en marketing (Keller, 1993) : les attributs instrumentaux, directement liés au produit, et les attributs symboliques, non liés au produit. Pour un emploi, les attributs instrumentaux sont les bénéfices fonctionnels et économiques. Ils correspondent à l’utilité, aux aspects concrets, objectifs et factuels d’un emploi ou d’une organisation : rémunération, carrières, horaires, zone géographique, possibilité de voyager. Les attributs symboliques correspondent au besoin de l’individu de maintenir son identité, développer son image, exprimer sa personnalité, ses croyances. Le concept de marque employeur s’est ainsi développé ces dernières années, en tant que dimension spécifique de la marque corporate (Moroko et Uncles 2008 22).
Il existe deux manières d’approcher la marque employeur d’une entreprise : 1) l’image voulue par l’entreprise, c’est-à-dire l’offre de valeur employeur (Employer Value Proposition –EVP– : Robertson et Khatibi, 2012 23) communiquée officiellement à travers différents supports de communication ; 2) l’image perçue et vécue par les salariés de l’entreprise. Etant donné la notoriété de Club Med, les deux sont relativement connues.
Concernant l’image employeur voulue de Club Med, celle-ci est intimement liée à l’image forte dégagée par ses produits, c’est-à-dire les villages-vacances placés dans des lieux de nature, d’activités sportives et de fête. Parmi les symboles les plus forts pour porter cette image, on trouvent les figures du Chef de Village et du Gentil Organisateur :

« Quel est le rôle du chef de village ? C’est le patron du village, un personnage d’un genre unique. Véritable chef d’orchestre, il est responsable de la vie du village et de l’esprit qui y règne. Son expérience, ses qualités d’organisation et de communication font de lui un manager et un leader charismatique qui, à tout instant insuffle un supplément d’âme : la fête. » (Site de recrutement du Club Med, 2016)
« Qu’est-ce qu’un G.O ? Le G.O, ou Gentil Organisateur, est le collaborateur du Club Med. Ce nom est une invention du Club Med. Il est unique. Le G.O est l’ambassadeur de l’Esprit Club Med et porte les 5 valeurs de l’entreprise : gentillesse, liberté, responsabilité, esprit pionnier, multiculturalité. » (Site de recrutement du Club Med, 2016)

Concernant l’image employeur perçue au sein de Club Med, de nombreux travaux en sciences sociales se sont intéressés à la vie concrète des villages-vacances et permettent ainsi de se faire une idée. Historiquement, le Club Med s’est développé en proposant une formule « tout inclus » : activités sportives, animations, transport, hébergement et restauration (Réau, 2007). Cette formule est sa marque de fabrique :

« Tout était prévu par les G.O., mais peu était programmé, ce qui donnait aux G.M. l’illusion de la liberté, de la spontanéité et permettait une certaine nonchalance. Ces derniers pouvaient choisir entre différentes activités sportives proposées sans devoir payer de supplément ou donner de pourboire. Ce « tout compris » représentait l’originalité du Club. » (De Raedt, 2010 24)

Associé au modèle du all inclusive, le succès du Club Med repose sur le développement d’une culture spécifique qui a fait l’objet de multiples études en sciences sociales :
– une « conception hédoniste des loisirs fondée sur le jeu comme finalité et non plus comme moyen éducatif » (Réau, 2007 25)
– « dans le « doux exil », de nouvelles hiérarchies s’instaurèrent, basées sur les activités de groupe: les sports et les jeux » (Peyre et Raynouard, 1971 26: 125, cité par De Raedt 2010)
– « La liberté de faire ce que l’on voulait n’était qu’apparente si l’on voulait être inclus dans cette nouvelle communauté. L’idéologie du Club, qui semblait jouer sur la notion d’ « antidote à la civilisation », créait ce Furlough appela une « contre-société » (historien Furlough, 1993: 68 27, cité par De Raedt 2010)
La culture spécifique de Club Med se retrouve dans le travail concret des salariés des villages-vacances. Le sociologue Bertrand Réau 28 (2007 et 2011) décrit l’emploi de G.O. qu’il a tenu en 2001 dans des villages comme Corfou et Kamarina. Selon lui, cet emploi est accaparant, soumis à la discipline paternaliste omniprésente du Chef de Village, incompatible avec une vie personnelle extra-professionnelle et dans lequel même les congés peuvent être perçus comme déloyaux et oppressants. Ces caractéristiques de l’emploi tendent à sélectionner des individus peu qualifiés ayant une très forte motivation pour s’en sortir socialement.
L’image qui se dégage ici est nécessairement partielle et contingente car les études n’ont porté que sur un échantillon très restreint et une expérience subjective unique (Réau 2011). Les résultats n’en sont cependant pas moins utiles pour réfléchir aux pratiques de gestion des ressources humaines, en particulier à la communication qui sera faite et aux critères de recrutement qui seront appliqués dans le cas particulier de Samoëns. Comme dans toute multinationale, la gestion des ressources humaines de Club Med est structurée et planifiée, avec des métiers prédéfinis, et, surtout, en général pas de possibilité de choisir une destination :

« Au Club Med, vous ne postulez pas pour un poste sur un site géographique spécifique mais pour un métier. Ce sont nos experts RH qui décideront du village au sein duquel vous travaillerez, en fonction de vos disponibilités, de votre profil et bien sûr des besoins de nos villages. » (site de recrutement de Club Med, 2016 29)

Les personnes qui voudront travailler au village vacances de Samoëns ne seront donc pas prioritairement des habitants de la vallée souhaitant profiter de l’opportunité, ni des personnes désireuses de s’installer à Samoëns qui postuleront depuis un autrsource : http://www.clubmedjobs.fr/100-metiers-decouvrir/travailler-en-village/le-recrutemente lieu pour s’y installer. Pour intégrer le groupe Club Med et y faire carrière, au fur et à mesure des emplois saisonniers, elles devront adhérer aux valeurs de l’entreprise, être disposées à se plier aux règles et logiques propres à chaque métier, et, dans la durée, se montrer à la hauteur de l’engagement exigé.
Une fois encore, les recherches en gestion, en histoire et en sociologie semblent indiquer que les membres du collectif Samoëns 1600 Aménagement ont une intuition intéressante : de manière informelle, certains pensent que Club Med ne recrutera pas dans la vallée mais à Paris, en raison des compétences spécifiques requises, notamment linguistiques, ainsi que des conditions de travail.

Pour terminer, l’ensemble du dossier UTN consistant à aligner la station sur des standards externes, il reste à analyser les références mobilisées pour légitimer le projet proposé pour Samoëns. La principale référence est le village-vacances ouvert à Valmorel en 2012. Cette référence est essentielle car elle fournit l’ensemble des données chiffrées nécessaires à l’équilibre économique du projet. Les chiffres sont exposés dans le volet 2 (intitulé « Le projet ») et repris en partie dans le volet 5 (intitulé « Les conditions générales de l’équilibre économique et financier du projet ») :

Tableau : référence à Valmorel pour l’économie du projet

L’essentiel de l’équilibre économique du projet repose donc sur la capacité du « modèle Valmorel » à prédire ce qui se produira à Samoëns. Or, d’une part, les références au dossier de Valmorel sont inexistantes dans le dossier UTN, et on ne connaît pas les méthodes de calculs retenues. D’autre part, on ne sait pas si le territoire de Samoëns « réagira » de la même manière que celui de Valmorel. Or un territoire est une notion complexe, avec des dimensions géographique, culturelle, politique, et de nombreux niveaux d’intégration : individuel et collectif, régions, nations (Guermont 2006 30)… Les recherches en géographie et en sciences de gestion mettent en évidence l’extraordinaire contingence des dynamiques à l’œuvre.
Concrètement, même si le projet de village-vacances et la méthode d’implantation pouvaient être standardisés, ce qui est impossible, chaque territoire d’implantation possède ses spécificités.

Outre les différences socio-culturelles, économiques et politiques entre les sites, qui ne sont pas abordées dans le projet, la différence géographique se repère immédiatement : le village-vacances de Valmorel a été construit à quelques pas du cœur de village (figure 3), ce qui peut avoir facilité les interactions entre les activités économiques propres au Club Med et celles du village, et ainsi induit des retombées économiques intéressantes.6|phot

Au contraire, le projet de village-vacances de Samoëns se situe à 11 km du cœur de village, soit 25 minutes de route (figures 4a et 4b).

7|carte

Figure 4b

La success story économique de Valmorel doit donc fonctionner plutôt comme une source d’inspiration et de réflexion mais elle ne peut en aucun cas servir de modèle permettant de prédire ce qui se passera à Samoëns.

 

Conclusion

Comme toute unité touristique nouvelle, l’implantation de nouveaux équipements stratégiques sur un domaine skiable est délicate, complexe et potentiellement conflictuelle.
La gestion d’un domaine skiable s’inscrit dans le vaste champ du développement territorial, qui fait l’objet d’études dans toutes les disciplines de sciences sociales. L’ensemble de ces travaux décrivent des processus dynamiques complexes, donc impossible à planifier, qui se déploient davantage par essais et erreurs 31.
Dans ce contexte, asséner des prévisions économiques et financières pour promouvoir une unité touristique nouvelle est délicat : d’une part ces prévisions contiennent une grande part d’arbitraire, et d’autre part elles risquent de susciter des controverses voire des conflits.

Ainsi, selon le géographe André Torre (2015), les « processus de développement territorial sont affaireSelon Torre, A. (2015). "Théorie du développement territorial." Géographie, économie, société 3(17). d’innovations technologiques, économiques, sociales, institutionnelles et organisationnelles ».

 

On peut les « diviser en deux catégories, selon qu’il s’agit d’innovations de nature coopérative (portées par les actions de groupes ou de parties prenantes locales), ou conflictuelle (issues d’oppositions et de conflits qui ont conduit à des modifications des projets initiaux). » (Figure 5)
.

 

Pour reprendre une définition classique en sciences de gestion, la décision d’implanter une UTN est stratégique lorsqu’elle engage des ressources importantes, financières, humaines, écologiques, de manière irréversible. Son succès dépendra alors de la méthode adoptée. Le terme à la mode pour en parler est la « gouvernance » :

« Fruit de compromis souvent laborieux, parfois longs et rarement égalitaires, (un projet territorial) dépend de la qualité du processus de gouvernance territoriale, qui permet de sélectionner les innovations – consensuelles ou conflictuelles – et de mettre en place les projets pour le futur. C’est en ce sens qu’il faut comprendre le développement territorial, car toute voie autre conduit à un exit, qui signera la sortie du territoire ou la fin des interactions locales. » (Torre, 2015).

Si l’on se fie à la grille d’analyse d’André Torre (Figure 5), manifestement, le projet d’installation du village-vacances à Samoëns serait plutôt de « nature conflictuelle » .

Notes

  1. Disponible en ligne : http://www.grand-massif.net/accueil_fichiers/utnvolet1.pdf, consulté le 7 mars 2016. Pour consulter les différentes parties, modifier le numéro du volet : 1-ETAT DES LIEUX DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS (pp.1-173), 2-LE PROJET (pp.174-233) 3- LES RISQUES NATURELS (pp.234-242) 4- LES EFFETS DU PROJET ET LES MESURES PREVUES (pp.243-350) 5- LES CONDITIONS GENERALES DE L’EQUILIBRE ECONOMIQUE ET FINANCIER DU PROJET (pp.351-363).
  2. Dossier UTN p.178
  3. Communiqué de presse du 16/12/2016 du Collectif Samoëns 1600 aménagement, http://samoens1600amenagement.fr/ consulté le 7 mars 2016
  4. suppression du téléski de La Char (Dossier UTN, p.246.) et construction du village vacances sur la piste correspondante : chalets en haut de prairie (dossier UTN p. 257p), « le front de neige devient habité et change de statut » (UTN p. 264
  5. http://www.clubmed-corporate.com/wp-content/uploads/2014/11/VDEF-CP-resultats-annuels-2014-3.pdf, consulté le 7 mars 2016.
  6. « le secteur E s’avérait être le site d’implantation le plus approprié au regard des
    considérations fonctionnelles propres à l’activité touristique (ski au pied, exposition, vue sur les paysages environnants, …). » (UTN p.185) ; « respectant des impératifs de vues dégagées et de hauteurs en adéquation avec la topographie du site. La situation en ligne de crête et en balcon sur la vallée, permet ainsi à la fois un bon ensoleillement et des vues de qualité. » (UTN p.186) ; « volonté d’offrir aux chambres des vues dégagées de tout » (UTN p.196) ; « Optimisation des vues avec une architecture qui s’est donc attaché à ce que chaque pièce possède une vue dégagée sur l’environnement extérieur (pistes de ski, pâturage, vallée, …). » (UTN p.199).
  7. https://www.compagniedesalpes.com/fr, consulté le 7 mars
  8. Dossier UTN p.336.
  9. aménagement de la retenue collinaire de la Socqua (UTN pp. 275-279
  10. « Remodelage du secteur entraînant une modification du dessin de la ligne de crête » (p.76) ; « opération de terrassement » (p.340) visant à « abaisser le niveau de la plateforme existante afin de l’étendre pour la rendre plus fonctionnelle en termes de flux skieurs » ; « remodelage du secteur permettant d’accueillir la nouvelle remontée et de fluidifier le trafic skieurs est sans nul doute la clé de la qualité paysagère future. Le fait d’abaisser l’altitude de ce point haut devrait permettre de minimiser l’emprise des talus existants bordant les différents parcours des skieurs. » (p.302) ;
  11. selon les membres du collectif : http://samoens1600amenagement.fr/wp-content/uploads/2016/01/Proposition_comparatif_Samoe%CC%88ns1600ame%CC%81ngement.pdf, consulté le 7 mars 2016.
  12. Ces enregistrements sonores sont regroupés dans la première émission « Regards sur l’anthropocène » écoutable ici
  13. DiMaggio, P. J. and W. W. Powell (1991). The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago, University of Chicago Press. Cité par Selznick (1996). (“as a result, institutional isomorphism occurs because organizations tend to model themselves after similar organizations in their field that they perceive to be more legitimate or successful. The ubiquity of certain kinds of structural arrangements can more likely be credited to the universality of mimetic processes than to any concrete evidence that the adopted models enhance efficiency”
  14. Selznick, P. (1996). « Institutionnalism Old and New. » Administrative Science Quaterly 41: 270-277.
  15. Miossec, J.-M. (1977). « Un modèle de l’espace touristique ». Espace géographique 6(1): 41-48.
  16. Frochot, I. and D. Kreziak (2008). « Customers’ perceptions of ski resorts’ images: Implications for resorts’ positioning strategies. » Tourism and Hospitality Research 8(4): 298-308.
  17. Fabry, N. (2009). « Clusters de tourisme, compétitivité des acteurs et attractivité des territoires. » Revue internationale d’intelligence économique 1.
  18. Roederer, C. (2012). « Contribution à la conceptualisation de l’expérience de consommation : émergence des dimensions de l’expérience au travers de récits de vie. » Recherche et Applications en Marketing 27(3): 81-96.
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  20. Guallino, G. and M. Salvador (2015). « Les critères de choix d’une destination par la segmentation des expériences de consommation des touristes: une application aux stations de ski. » Management & Avenir 5(79): 75-95.
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  31. Voir par exemple Koenig, G. (2004). Management stratégique. Projets, interactions & contextes. Paris, Dunod.